调整是一个汉语词汇，拼音是tiáo zhěng，意思是调整价格，重新调配整顿,使适应新的情况和要�， 以下是为大家整理的关于干部调整配备原则4篇 , 供大家参考选择。
干部调整配备原则4篇
第一篇: 干部调整配备原则
企业岗位调整原则及调整方法
岗位设置与岗位调整的原则是相同的，由于本书旨在帮助已经存在的企业进行公司化运作指导，故命名岗位调整原则。企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则。
——摘自《公司开了，你该这样管理》作者：张国祥
岗位调整原则
岗位设置与岗位调整的原则是相同的，由于本书旨在帮助已经存在的企业进行公司化运作指导，故命名岗位调整原则。企业设置或调整岗位时应该遵循以下原则：
一、因事设岗原则
这是企业岗位设置或调整的根本原则，也可以称之为目标导向原则。决定企业岗位设置的是企业的目标和任务，而不是具体个人。企业只能因岗找人，不能按人设岗。“人尽其才”是把合适的人放到合适的岗位。企业不能据此开“因人设岗”先河，否则可能导致企业用人失控。
二、切合实际原则
岗位设置因企业而异，没有标准配置。企业现阶段的工作和所处区域制约企业岗位设置。岗位设置以满足企业正常运转为前提。岗位设置的理想状态是：事事有人做，人人有事做，岗位不重复，工作无遗漏。
三、工作饱和原则
每一个岗位都能满负荷工作才能保证组织效率最佳。“无事生非”对组织的伤害或破坏作用不容小觑。工作饱和原则也可称之为最少岗位数量原则。能用一个岗位完成的任务决不能设置多个岗位分担，否则，就会产生“三个和尚没水喝”的不良后果。
四、最低职务原则
凡是能够用低职务岗位员工完成的任务，就不要设置高阶岗位，以减少企业的人工成本。也可称之为成本控制原则。工作饱和原则和最低职务原则，可以减少企业管理层级，也可以稳定员工队伍，因为低职务岗位员工有足够的上升空间。
五、协调配合原则
企业任何目标的达成都不是单一岗位所能实现的，必须多岗位协同。企业岗位设置也是一项系统工程，纵向支持、横向配合必不可少，主持岗位、支持岗位相互依存，必须全面考虑，不能顾此失彼，也不能交叉重叠。
任 何岗位都是企业组织架构链上的一环，不能孤立存在。现代企业是分工协作的产物，团队力量大于个人之和就是分工协作的结果。岗位配置得当，就能博采众长；岗 位配置失衡，就会出现瓶颈或短板。协调配合原则也可称之为最优组合原则。让1+1大于2，就能发挥企业整体组织的最大优势。
六、兼顾发展原则
打 算实施公司化运作的企业都是向上向前发展的企业，因此设置或调整岗位时要适当兼顾企业发展战略，即设置少量企业发展起来之后才会启用的岗位。这类岗位往往 是企业的高阶岗位，目前企业无人担任但又是企业规范运作所需。通常设置这类岗位由企业总经理或该岗位的上级兼任，待企业发展到一定阶段之后，再寻找合适的 员工担任。这类岗位对现有员工也有一定的鼓舞或感召作用。这类岗位只有在企业必需而内部无人时才考虑从外部引进。这条原则与第四条最低职务原则是一致的， 只不过更注重企业发展的前瞻性。
岗位调整方法
岗位调整是前述工作的延续。任何企业在进行基础管理建设系统工程时，都必须遵循调研诊断、战略梳理、确定变革思路、调整组织架构，再确定岗位调整方案这一路径，不可逾越，不可减少某一环节。企业只能在此基础上进行方案设计和评估，最后择优拍板。
我们假定企业前述工作已经完成，以下就对企业岗位调整方案的设计与评估、确认步骤进行介绍。
一、成立企业岗位调整领导小组
二、确定企业岗位调整原则和思路
三、小组成员分别进行现有岗位与人员盘点
四、专人汇总起草企业岗位调整方案草案
五、领导小组组织方案草案讨论和补充
六、责成专人与重点岗位重要员工个别交换意见
七、小组成员分系统或分部门组织征求员工意见
八、领导小组组织讨论对方案进行优先排序
九、企业负责人最后择优拍板
十、企业召开动员大会宣传调整方案
十一、 建立新的岗位工作标准
十二、 启用调整方案、废止原有岗位设置
关于岗位工作标准的建立原则与健全方法后文有专章论述。由此可见，企业管理体系建设是一项系统工程，分章介绍仅仅是为了方便读者理解，而并非可以模块组装。
第二篇: 干部调整配备原则
配备党外干部工作情况汇报
篇一：党外干部培养选拔工作情况汇报
元氏县委统战部
关于党外干部工作情况的汇报
近几年来，按照中央、省、市委统战部的部署和要求，在党外干部工作方面，始终坚持“政治上信任，事业上支持，生活上关心”的原则，积极探索和研究党外干部工作新思路和新方法，进一步发挥广大党外干部的作用，为我县经济社会发展和社会稳定做出了积极贡献。下面，就我县党外干部有关工作情况汇报如下：
一、基本现状
我县有党外干部10名，其中，政府副县长1名、人大副主任1名、政协副主席1名；人大专职常委2名、政法工委主任1名、教科文卫委主任1名；政协祖统委主任1名；农业局副局长1名、苏阳乡社会事务办公室主任1名。
二、主要做法
（一）善于发掘，使党外干部工作有较为浓厚的氛围。一是建立完善了党外后备干部人才库。先后建立完善了“三库一中心”，即：“民主党派成员数据库”、“无党派干部数据库”、“党外干部（后备干部）数据库”和“党外干部活动中心”，对全县党外干部采取“一摸两推”的方式，摸清了“家底”，建好了“娘家”。二是充实了党外后备干部队伍。坚持德才兼备原则，按照公开、平等、竞争、择优的要求，通过民主推荐、笔试、面试、会议研究等程序，从机关、乡镇择优选拔13名政治素养高、
群众基础好、工作能力强的党外干部充实到党外后备干部人才
库，并进行动态管理。三是有意识将部分优秀年轻干部留在党外。按照县委“把一部分优秀人士留在党外”的要求，我们通过个别谈心、交流探讨等方式，做好了一部分年轻干部的政策解释工作，使他们正确认识到“党外也有大舞台”。
（二）精于培养，使党外干部能力有较大的提升。一是抓好政治理论学习。要落实好多党合作和政治协商制度，党外干部同样需要了解我党的章程、支持我党的决策，这就要求党外干部必须认真学习党的理论。通过政治学习研讨会、重项议事会、青年干部沙龙等形式适时组织党外干部学习党的大政方针，使他们树立了“党外干部也需要学习党的知识”的正确意识，并从中受到了深刻的教育。同时，认真组织好了党外干部的自学，帮助党外后备干部确定了年内必读书目和选读书目，要求每名党外干部每年撰写1万字的学习笔记，4篇以上学习心得，2篇以上调研文章，并参照“述学、评学、考学”的要求，每年组织党外干部对学习理论情况、运用理论指导工作情况进行专题汇报和相互交流，并在一定范围内进行评议。二是加强岗位实践锻炼。结合工作实际，2009年对我县的2名副科级党外干部进行轮岗交流，通过交任务、压担子，充分挖掘潜能，逐步提高了他们的综合协调、服务群众、解决复杂问题等的能力。对中层干部中的党外后备干部，安排一名干部下派到乡镇挂职，以此提高了党外干部的群众观念和服务意识以及帮群众解决问题的能力和方法；安排一名中层干部到其它岗位锻炼，使其全面能力得到较大程度的提2
第三篇: 干部调整配备原则
8.1 人员配备的含义及配备原则1．人员配备的含义人员配备，就是根据组织结构规定的职位数量与要求，对所需各类人员进行恰当有效的选拔、使用、考评和培养，以合适的人员去充实组织中的各个职位，保证组织活动正常进行并实现组织的既定目标的活动。
2．人员配备的原则（1）因事择人的原则
人员的选择要以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人的要求为标准，选拔、录用各类人员。要使工作卓有成效地完成，就要使选择的人员具备相应的知识和能力。
（2）量才使用的原则
不同的人也具有不同的能力和素质，能够从事不同的工作。从人的角度来考虑，只有根据人的能力特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度地释放。
（3）人事动态平衡的原则
任何组织都是在不断变化的环境中发展的，工作中的人的能力和知识也是在不断提高和丰富的。同时，组织对其成员的素质的认识也是不断完善的。因此，人与事的配合需要进行不断地调整，使能力强的人有机会从事更高层次的工作，能力一般的人从事其力所能及的工作，使组织中的每一个人都能得到最合理的使用，实现人与工作的动态平衡。
（4）程序化、规范化原则
员工的选拔和录用必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定员工的选拔标准和聘任程序，是组织聘任优秀人才的重要保证。只有按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展做出贡献的人才。
考考你
学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!
有人说，人员配备是人事部门的事情。这种说法对吗？
提示
提示：不对。人员配备不但包括选人、评人，而且还包括如何用人、培训人以及留人等等。这一切都需要企业相应部门的共同协作。
8.2 管理人员的需要量及其选聘标准1．管理人员需要量的确定（1）组织现有的规模、结构和岗位
管理人员的配备是为了指导和协调组织活动的开展。因此，首先需要参照组织结构系统图，根据管理职位的数量和种类确定组织所需要的管理人员数量。
（2）管理人员的流动率
在任何一个组织中，都存在着管理人员的外流和自然减员的现象。因此，在确定未来的管理人员需要量时，要对这些自然的和非自然的管理人员减员情况加以考虑。
（3）组织发展的需要
随着组织规模的不断扩大，经营管理工作日益复杂，工作量也将不断加大，对管理人员的需要量也会不断增加。因此，组织中管理人员的确定还需预测和评估组织发展与业务扩充的要求。
2．管理人员的选聘标准合格的管理人员必须具备相应的素质和能力，主要包括：
（1）强烈的管理欲望
担任管理工作不仅意味着在组织中取得较高的地位、名声以及与之相应的报酬，还意味着可以利用制度赋予的权力来组织他人的劳动。一个对权力不感兴趣的人，就不会很好地运用权力，从而影响组织目标的实现。
（2）良好的道德品质
担任管理职务的人拥有相当的权力，而组织对其权力的运用往往难以进行及时、有效的监督，所以权力能否正确运用在很大程度上取决于管理人员的良知。此外，管理者能否有效影响和激发下属的积极性，也在很大程度上取决于管理者个人的道德品质。
（3）富于创新精神
管理者的任务不仅是执行上级的命令，维持系统的运转，而且要在组织系统或部门的工作中不断创新。只有不断创新，组织才能充满生机，不断发展。
（4）良好的决策能力
管理人员在组织下属工作的过程中，要进行一系列的决策，例如，何时去做？采用何种方式去做？由谁去做？等等。管理过程中充满了决策。决策能力是管理人员应具备的一种重要能力。
（5）较强的沟通能力
管理人员既要善于理解别人，也需要别人理解自己。组织成员之间的相互理解是组织成功的基本保证，而要实现相互理解就要借助信息沟通才能完成。沟通的效果决定了管理者与员工相互理解和相互信任的程度。作为管理者必须具有进行有效沟通的技能。
（6）较强的组织协调能力
管理者的职责之一就是实现组织内部各部门各环节的密切配合，所以管理者应有较强的组织协调能力，能够按分工协作的要求合理调配人员，布置工作任务；同时，管理者要善于协调内部员工之间的关系，创造和谐、融洽的气氛。
（7）相应的业务知识和水平
管理者未必是专家，但了解一定的专业知识、具备一定的技术水平和能力仍是管理者不可缺少的条件。
（8）良好的身体素质
管理工作的劳动强度很高，这要求管理者必须要有健康的体魄和充沛的精力。
放松一下，给你讲一个“龟兔赛跑”的故事。
8.3 管理人员的来源管理人员的选聘渠道主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。
内部提升内部提升，是指组织内部成员的能力增强并得到充分地证实后，被委以需要承担更大责任的更高职务。它是组织填补自然和非自然减员的管理职位的主要方式。
1．内部提升制度的优点
（1）有利于调动组织内部成员的工作积极性
首先，内部提升制度给组织内的每个人带来了希望，只要努力工作，提高工作能力就有可能晋升。其次，有职位空缺才有提升的可能，而空缺的职位主要来自于组织的发展。为了这一点，员工会更加积极努力地工作。
（2）有利于吸引外部人才
内部提升制度表面上看是排斥外部人才，不利于吸引外部人才。但实际上当外部人才知道在这个组织中，只要不断努力工作，就有晋升机会，他必定会愿意受聘于这个组织。
（3）有利于保证选聘工作的准确性
对于内部准备提升的候选人，组织对其了解的程度往往要高于外聘者。候选人在组织工作的时间越长，组织越有可能对其作全面深入地考察和评估，从而提高选聘的准确程度。
（4）有利于被聘者迅速展开工作
从组织内部提升的管理人员，熟悉组织中错综复杂的机构和人事关系，了解组织业务及其运行特点，可以较快地适应新的管理工作，迅速打开工作局面。
2．内部提升制度的缺点
（1）引起同事之间的不团结
没有被提升的人可能会产生不满情绪，不利于被提拔者开展工作。
（2）可能造成“近亲繁殖”的现象并抑制组织的创新力
从内部提升的管理人员往往会模仿以前的管理方法，有可能使不良作风得以发展，不利于组织的管理创新和管理水平的提高。
考考你
学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!
一家发展中的大型企业需要招聘一名部门主管。想一想,它最好通过内部渠道还是外部渠道招聘呢？
提示
提示：内部渠道。
外部招聘外部招聘，是根据一定的标准和程序，从组织外部的众多候选人中选拔符合空缺职位工作要求的管理人员。
1．外部招聘制度的优点
（1）外聘的管理者具有“外来优势”
外聘的管理者没有“历史包袱”，组织内部成员只了解其目前的工作能力和业绩。如果他确实具有较强的工作能力，便可迅速地打开工作局面。
（2）有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系
内部提升中，如果同一职位的竞争者发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未得到提升时，就可能产生不满情绪，甚至相互拆台。而从外部招聘就可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，有利于缓和他们之间的紧张关系。
（3）能够为组织带来新的管理方法和经验
外聘人员一般不受组织原有条条框框的束缚，能够放开手脚，给组织带来较多的创新机会。除此之外，由于他们新加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨，在工作中可以较少顾忌复杂的人情关系网络，大胆地采用新的管理方式和方法。
2．外部招聘制度的缺点
（1）外聘人员很难迅速打开局面
外聘管理者不熟悉组织的内部情况，同时也缺乏一定的人事基础，因此需要一段时间的适应才能有效地开展工作。
（2）组织对应聘者的情况不能深入了解
由于一个人的实际工作能力，很难通过几次书面测试和面对面测试准确地反映出来。因此，被聘者的实际工作能力与选聘时的评估能力可能存在很大差距。所以，组织有可能聘用了不符合要求的管理人员，这会给组织造成一定的损失。
（3）外部招聘会打击内部员工的工作积极性
外部招聘会使内部人员感到没有升迁的机会，影响他们的工作士气，挫伤他们的工作积极性，致使某些有才能的内部人员会设法离开。
一个组织选聘管理人员是采用内部提升还是外部招聘，要视具体情况而定。一般而言，高层主管一般采用外部招聘；基层和中层管理者可采用内部提升。在组织成长期多用外部招聘，稳定期多用内部提升的方式。
考考你
学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!
俗话说，“外来的和尚会念经”。这句话包含了褒贬两方面的涵义。请你想一想，怎样用管理理论来解释它的正面涵义？
提示
提示：外部招聘的优势。
8.4 管理人员的选聘程序与方法
选聘程序
1．制定选聘计划
选聘计划的内容包括，选聘人员数量、选聘人员岗位分布、选聘的程序安排、选聘的组织保证等。
2．初步筛选
根据应聘者提交的申请表以及档案记录、推荐信、证明书、工作鉴定等一些间接资料，结合管理人员的选聘标准，对应聘者进行初步筛选。
3．测试
对通过筛选的入选者进行必要的测试。常见的测试方式有：笔试、面谈和情景模拟训练。通过各种形式的测试后，聘任者要对测试的结果进行整理分析，然后根据职位要求对应聘者进行筛选，确定入选者名单。最后，以口头或书面形式通知入选者或未入选者。
4．聘任
如果是内部选拔，聘任的主要途径是升迁和调动，也包括降职。如果是外部招聘，则应按入选名单排列顺序向入选者发出聘任通知。若被通知者前来应聘，则双方签订聘任合同，选聘工作结束；若被通知者因故不来应聘，则由主聘人员从剩余的备选人员中按顺序选取并通知待聘人员。这一过程一直持续到备选者中有人应聘为止。如直到最后无人应聘，此次招聘则宣告失败。
5．使用
通过上述过程为各管理岗位选聘到合适的管理人员后，就进入管理人员的使用过程。为保证管理的效率，一般对管理者有一个试用期，试用合格再正式聘用。管理人员聘任后若不能或不愿履行其岗位职责，用人单位可对其做调动、降职、解职或辞退等处理。
选聘方法
1．笔试
（1）智力测验。目的是衡量被试者的记忆力、思维的敏捷度和观察复杂事物相互关系的能力。
（2）业务测验。目的在于考核被试者的业务水平与能力，以为其选择最适宜担任的职务。
（3）人格测验。此类测试通过对被试者的个人特点（如外向性、愉悦性、责任心和好奇心等）进行衡量，判断其是否适合某一职位。
2．面谈
有效的面谈往往可以获得其他方式得不到的有用信息。在面谈过程中，人力资源部门主管不仅能够直接了解被测试者的言谈举止，还能够就某些实际问题考评被测试者的应变能力、解决问题的思路和所具备的知识结构等。一次有效的面谈需要人力资源主管具有丰富的工作经验，在面谈前也要做好充分准备，才能保证面谈的效果。
3．情景模拟训练
情景模拟是指根据被试者可能担任的职务，设计一套与该职务实际情况相似的测试项目，然后将被测试者安排在模拟的工作环境中，要求他处理设定的各种问题。根据其处理的方法和效果来评价其心理素质、潜在能力。 情景模拟方法设计复杂，准备时间长，涉及专业评价人员多，准确度高，费用也高，主要用于招聘高级管理人员。主要有以下几种情形：
（1）文件篓测试。
即在文件篓中放置一定的信件、备忘录和电话记录等文件，要求被测试者根据自己的经验、知识，全权负责处理文件篓中的所有文件。考官通过文件篓测试，对被测试者七个方面的表现做出评价：个人自信心、组织领导能力、计划能力、书写表达能力、决策能力、承担风险的能力和经营管理能力。
（2）无领导小组讨论。
给一组被测试者一个与实际工作有关的题目，让他们展开讨论。不指定主持人，采用圆形桌子，以使每一个位置都具有同等的重要性。考官根据被测试者的表现进行评分。小组讨论能够考查被测试者的主动性、说服能力、口头表达能力、自信心、抗压能力和耐力等。
（3）管理竞赛。
将被测试者分组，不为他们分派角色，各组代表一家公司在模拟的市场上开展业务竞争。各个“公司”必须在一定时间内提交有关生产、广告或存货数量等方面的决策。最后根据每个被测试者在小组中的表现进行评价。通过这种测试，可以考查被测试者的规划能力、组织能力、领导能力和人际沟通能力。
（4）角色扮演。
角色扮演就是要求被测试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被测试者的多种表现，以便了解其心理素质和潜在能力。比如，要求被测试者扮演一名车间主任，请他在车间里直接指挥生产，等等。
（5）即席发言。
即席发言就是给被测试者出一个题目，让他稍做准备后按题目要求进行发言。即席发言主要能够了解被测试者的快速反应能力、理解能力、思维的发散性、语言的表达能力、风度气质等。即席发言之前应该向被测试者提供有关的背景资料。
考考你
学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!
想一想, 为了使面谈更有效,管理者应做哪些准备工作？
提示
提示：设定一些固定问题；对应聘者拟聘的岗位要有详细了解；诱导应聘者多说话；尽量抛弃之前从其他渠道获得的信息。等等。
8.5 管理人员考评的内容管理人员的考评主要涉及两个方面的内容：贡献考评和能力考评。
贡献考评贡献考评，是指考核和评估管理人员在一定时期内担任某个职务的过程中对实现组织目标的贡献程度。
对管理人员贡献的考评包括两个方面：
1．达标绩效评价：通过对实际目标达成情况与预定目标的比较来评价管理人员。
2．管理绩效评价：考察管理人员在实际工作中是否有效地履行了各项管理职能。
能力考评能力考评，是指通过考察管理人员在一定时间内的管理工作，评估他们的现实能力和发展潜力，即分析他们是否符合现任职务所必须的要求，任现职后素质和能力是否有所提高，能否担任更重要的工作。
美国管理学家孔茨等人认为，应该根据组织对不同管理人员的基本要求，将管理工作按职能进行分类，然后用一系列具体的问题说明每项工作，以此来考评管理人员在从事这些工作中所表现出来的能力。
例如，为了考评管理人员的计划能力，可以提出以下几个问题：
1．他是否为本部门制定了与公司目标有明确关系的可考核的长期和短期的目标？
2．他是否理解公司政策对其他决策中的指导作用，并确保下属也这样做？
3．他是否定期检查计划的执行情况，以确保部门的实际工作与计划要求相一致？
为了尽可能地得到客观的评价意见，上述问题应力求设计成是非判断题的形式。
放松一下，给你讲一个“唐太宗合理用人”的故事。
王珐鉴才
在一次宴会上，唐太宗对王珐说：“你善于鉴别人才，尤其善于评论。你不妨从房玄龄等人开始，都一一做些评论，评一下他们的优缺点，同时和他们互相比较一下，你在哪些方面比他们优秀？”
王珐回答说：“孜孜不倦地办公，一心为国操劳，凡所知道的事没有不尽心尽力去做，在这方面我比不上房玄龄。常常留心于向皇上直言建议，认为皇上能力德行比不上尧舜很丢面子，这方面我比不上魏征。文武全才，既可以在外带兵打仗做将军，又可以进入朝廷搞管理担任宰相，在这方面，我比不上李靖。向皇上报告国家公务，详细明了，宣布皇上的命令或者转达下属官员的汇报，能坚持做到公平公正，在这方面我不如温彦博。处理繁重的事务，解决难题，办事井井有条，这方面我也比不上戴胄。至于批评贪官污吏，表扬清正廉署，疾恶如仇，好善喜乐，这方面比起其他几位能人来说，我也有自己的优势。”唐太宗非常赞同他的话，而大臣们也认为王珐完全道出了他们的心声，都说这些评论是正确的。
从王珐的评论可以看出唐太宗的团队中，每个人各有所长。但更重要的是唐太宗能将这些人依其专长运用到最适当的职位，使其能够发挥自己所长，进而让整个国家繁荣强盛。
选择本章其他知识点进行学习本章导学8.1 人员配备的含义及配备原则8.2 管理人员的需要量及其选聘标准8.3 管理人员的来源8.4 管理人员的选聘程序与方法8.6 管理人员考评的程序与方法8.7 管理人员培训的内容与方法
8.6 管理人员考评的程序与方法管理人员的选聘渠道主要来自两个方面：内部提升和外部招聘。
考评程序通常，管理人员的考评程序包括以下步骤：制订考评计划、考评前的技术准备、实施考评、分析考评结果、反馈考评结果。
1．制定考评计划
首先明确考核目的、对象和内容，然后据此制定考核计划，安排考核的时间、程序和方法，确定考核人员等，以保证考核的顺利实施。
2．考评前的技术准备
（1）制定考评标准。考评标准要以职务说明书为依据，按照各种职务的职责进行考评。
（2）选择设计考评方法与工具。如调查表的设计和准备；资料处理工具和方法等。
（3）选择考评工作人员。考评工作人员是与被考评对象在业务上发生联系的人。所以，考评表应该由这些部门的有关人员去填写。与被考评对象发生业务联系的人员主要有三类：上级、关系部门、下属。
3．实施考评
制定了考评标准以后，就要进行考评、测定与记录。根据需要，对职务绩效的各项指标，可以全部考评，也可以考评一部分，但必须是统一的。即凡是同一职务，考评指标也要相同，这样的考核才具有可比性。
4．分析考评结果
为了得到正确的考评结果，首先要分析考评表的可靠性，剔除那些不符合要求的随意乱填的表格。在此基础上综合各考评表的打分，得出考评结论，并对考评结论的主要内容进行对照分析。
5．反馈考评结果
考评结果应及时反馈给当事人。反馈的形式是上级主管与被考评对象的直接单独面谈，或者用书面形式通知。有效的方法应该把这两种形式结合起来使用：主管与被考评对象会晤之前，让后者了解考评的结论，知道组织对自己能力的评价和贡献的承认程度等等。
考评方法管理人员考评的结果是否准确，在很大程度上取决于考评的方法和考评系统的设计。随着管理理论和实践的发展，绩效考评的方法也在不断完善。常用的管理人员考评方法主要有以下几种。
1．自我考评
自我考评就是管理人员根据组织的要求定期对自己的工作情况进行评价。自我考评的典型方式如述职报告。
2．上级考评
上级考评是指由上级对下级的绩效进行考评。一般而言，当上级是被考评管理人员的直接领导时，其考评结果比较真实、客观。
3．群众考评
这里的群众包括除上级管理人员以外所有人，如同级管理人员、下级等。这种形式的优点在于彼此接触较多，了解深入，因此所做的评价比较客观可信。不足之处是管理人员的人缘好坏起很大作用。
4．专家考评
专家的专业知识使他可以超越普通人的意识，容易理解管理活动自身的特殊要求。同时，由于专家不直接参与决策，因此又可以超脱某些人际关系的利害纠葛，具有“旁观者清”的优势。因而，组织专家对管理效能进行考评，是一项非常重要而且必要的方法。
8.7 管理人员培训的内容与方法培训内容1．业务培训
管理离不开实际业务，管理人员熟悉所在部门的业务性质和基本流程，是进行有效管理的前提之一。
2．管理理论培训
管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。
3．管理能力培训
管理能力是指管理者通过管理活动实现管理目标的能力，包括决策能力、组织协调能力、领导能力等。管理者管理能力的高低是决定管理效率的基本要素，这种能力可以通过科学的培训而得到提高。
4．交际能力及心理素质培训
管理是支配他人行为的活动，与人打交道必须有较强的交际能力，高层管理者尤其如此。同时管理者要与各种人相处，可能遭遇各种事件并承受较大压力，因此要具备良好的心理素质。
培训方法1．在职培训
在职培训就是在管理实践中锻炼和培养管理人员。这是培养管理人员的基本途径和方法，其具体方法有：
（1）有计划的提升。
这种方法是对将被提升的管理人员制定分步骤的提升计划，按照计划由低到高相继经过若干管理职位的锻炼来培养管理人员。
（2）职务轮换。
它是指有计划地安排管理人员担任同一层次不同的管理职务，或不同层次相应职务，从而全面培养管理人员的能力。
（3）委以助手职务。
是指安排有培养前途的人员担任部门或组织领导者的助手，使其在较高的管理层次上，全面接触和了解各项管理工作，从中得到锻炼和培养。
（4）临时提升。
当由于某种原因出现主要管理职位暂时空缺时，临时指定某个有培养前途的下级代理相应职务，这是也一种培养管理人才的有效方法。
2．脱产培训
即管理人员暂时脱离工作岗位，专门到有关培训机构去学习一段时间。这是从知识和技能方面培养管理人员的常用方法。这种方法可以帮助管理人员不断更新知识体系和结构，提高自身素质和管理水平。脱产培训的形式主要有：开办短期培训班；举办知识讲座；定期脱产轮训；到高等院校接受正规教育；组织专题研讨会等。
考考你
学到这里,我要提问啦,你可要开动脑筋想想哟!
你知道“彼得现象”吗？如何才能避免这一现象发生？
提示
提示：“彼得现象”是指：某个人被提升后，任职初期由于缺乏经验，表现平平。但是随着工作时间的延长，管理经验不断丰富，能力不断提高，从而业绩不断改善，甚至远远超过了现任职务要求的水平。这时，该管理者可能再被提升。提升后又可能经历与前阶段类似的过程，即逐渐从“表现平平”到“超越职务需要”，这样便可再度获得晋升的机会。这个过程一直延续下去，直至该管理者被晋升到某个力所未逮的高层次职位，引起组织效率的下降。
“临时提升”，即临时指定某人代理相应职务，可以避免彼得现象的发生。
第四篇: 干部调整配备原则
干部调整通知
根据《沈阳市沈河区市场监督管理局职能配置、内设机构和人员编制规定》（沈河委办发[2019]32号）文件精神，经局党组会议研究决定，对我局部分人员做如下调整：
一、科级正职：
1.陈英任监管指挥中心（应急处置与预警科）负责人；
2.姜敏任网络监督管理科（市场监督管理科）负责人；
3.吴登利任知识产权科（商标广告合同监督管理科）负责人；
4.张家栋任认证认可管理科负责人；
5.常峥任市场监管稽查二大队负责人；
6.范辰昱任五爱市场管理办公室负责人；
7.何伟任五爱服装城市场监督管理所负责人；
8.马建义任五爱服装城市场监督管理所书记；
9.李霏任五爱东区市场监督管理所负责人；
10.范世鹏任五爱东区市场监督管理所书记；
11.盖建军任中国鞋城市场监督管理所负责人；
12.常卫国任皇城街道市场监督管理所负责人；
13.唐显彤任皇城街道市场监督管理所书记；
14.马永刚任南塔街道市场监督管理所负责人；
15.赵忠任南塔街道市场监督管理所书记。
二、科级副职：
1.孙冬岩任机关党委办公室副主任；
2.张歆明任监管指挥中心（应急处置与预警科）副主任；
3.李斌任网络监督管理科（市场监督管理科）副科长；
4.王辉任知识产权科（商标广告合同监督管理科）副科长；
5.陈智兵任质量计量监督管理科副科长；
6.胡英任认证认可管理科副科长；
7.李艳任特种设备监督管理科副科长；
8.曹新凯任市场监管稽查二大队副队长（正科级）；
9.姜明辉任市场监管稽查二大队副队长；
10.孙甜任市场监管稽查四大队副队长；
11.张丽威任五爱市场管理办公室副主任（正科级）；
12.鲁奇任五爱市场管理办公室副主任；
13.周永、马晓东任五爱服装城市场监督管理所副所长；
14.王宏、朱玉民、马辉任五爱东区市场监督管理所副所长；
15.高博任五爱西区市场监督管理所副所长；
16.杨栋任中国鞋城市场监督管理所副所长；
17.宋微任南塔街道市场监督管理所副所长。
三、一般干部：
1.邵丹（工）调至办公室；
2.冯军调至机关党委办公室；
3.马雁调至政策法规科；
4.班晶、伍松青、王志忠、范云燕调至网络监督管理科（市场监督管理科）；
5.吴坤调至企业和个体监督管理科；
6.宋艳梅调至知识产权科（商标广告合同监督管理科）；
7.刘微、金剑英调至认证认可监督管理科；
8.郑涛、王久辉调至市场监管稽查一大队；
9.张毅军、刘哲、黄文臻、张红、单文调至市场监管稽查二大队；
10.于长海调至市场监管稽查三大队；
11.还英、张峻、苗玲、陈晓丹、刘焕亭、王秀丽调至五爱市场管理办
公室；
12.李辉、黄延华、刘跃东、张国春、杨艳、周建、陈玉龙（工）调至服装城市场监督管理所；
13.张秀芳、赵秉秀、盖莉红、周树林、奚亚囡、赵堃、王雁宾（工）、包铁军（工）调至东区市场监督管理所；
14.郭凤学、赵旭东、高杰雨（工）调至南区市场监督管理所；
15.史长红、关继伟、王文斐、陆志强、李欣（女、大）、陈健、李宇阳（工）调至中国鞋城市场监督管理所；
16.孙英慧、金浩、齐宝明调至皇城街道市场监督管理所；
17.魏朝东调至滨河街道市场监督管理所；
18.赵艳春、关祥、刘放、夏清强、张安庆、王伟调至南塔街道市场监督管理所；
19.康永胜（工）调至朱剪炉街道市场监督管理所；
20.韩元（工）调至丰乐街道市场监督管理所；
21.杨培新调至马官桥街道市场监督管理所；
22.杜少波调至东陵街道市场监督管理所。
上述调整人员，请在三日内（2019年2月14下班前）到组织人事科取调转通知并向新部门报道。
组织人事科
2019年2月11日
本文来源：http://www.sippr-abrasives.cn/zhuantifanwen/gongwenfanwen/2023/0320/62125.html