工程进度管理及考核办法(1)

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工程进度管理及考核办法(1)

项目工程进度管理考核办法   1进度管理 进度控制，是指在既定的工期内，以事先拟定的合理且经济的进度计划为依据，定期检查工程实际进度状况，与原进度计划进行比较，找出进度偏差，通过对偏差产生的原因及影响工期目标程度的分析，及时采取措施，修改原计划，不断地如此循环，直至工程竣工验收。进度控制是保证施工项目按期完成，合理安排自愿供应、节约工程成本的重要措施。

进度控制应以实现施工合同约定的竣工日期为最终目标。

分包工程的进度控制应纳入内部管理范畴，分包工程的进度必须符合总体网络计划，避免以包代管。

1.1进度计划的编制 1.1.1总进度计划 其内容主要有：
1）按总体要求，列出计划完成的工程量和形象进度、人员和机具的安排情况； 2）列出施工的人员和机具、设备的计划； 3）重点、难点时期的施工方案，技术措施，安全措施等； 1.1.2月进度计划 在每月23号前，向公司工程技术部报送月进度计划，其内容和要求包括：
1 ) 按总进度计划，列出计划完成的工程量和形象进度、人员和机具的安排情况； 2 ) 列出所需施工设备数量及材料计划。

1.1.3进度计划的内容 总进度计划应包括：编制说明，施工总进度计划表，分期分批施工工程的开工日期、完工日期一览表，资源需要量及供应平衡表等内容； 单位工程进度计划应包括：编制说明、进度计划图、单位工程进度计划的风险分析及控制措施。

1.1.4进度计划图 进度计划中的“进度计划图”，可以使用横道图或网络图的形式来绘制。目前比较流行的软件有：《梦龙智能项目管理系统》《Project》《Autocad》等。项目部负责绘制进度计划图的人员应至少熟练掌握其中一种软件。

1.2进度计划的审核 进度计划编制完成后，应对施工进度计划进行全面审核，保证施工进度计划能够满足施工合同工期的要求。进度计划审核的主要内容是：
1、施工总进度目标和所分解的子目标的内在联系是否合理？能否满足施工合同工期的要求？ 2、计划内容是否全面？有无遗漏项目？ 3、施工顺序和作业顺序安排是否合理？ 4、各类施工资源计划是否与进度计划实施的时间要求相一致？有无脱节？施工的均衡性如何？ 5、与分包商之间和专业之间，在施工时间和位置的安排上是否合理？有无相互干扰？ 6、进度计划的重点和难点是否突出？对风险因素影响是否有防患对策和应变预案？ 7、进度计划是否能够保证施工质量和安全需要？ 1.3进度控制 1.2.1建高效团队 1）选择建立一支高效的项目团队包括项目经理部的领导和主要成员。要做到人尽其才，把能否顺利实现项目目标作为团队成员的最高目标。加强成员彼此之间的合作，培养团队精神，构建团队文化，发挥团队作用。有了高效的团队，再运用先进的项目管理模式和管理方法，实施标准化、程序化作业。

2）选择优秀的分包队伍。分包队伍的进度直接影响到工程进度。所以，对分包队伍的选择和管理至关重要。在施工过程中，必须将分包队伍纳入项目管理体系中，项目的管理体系组织结构直接深入分包队伍，对分包队伍负责的分项施工过程要做为施工过程控制的重点监控点，涉及到特殊、关键过程的施工项目严格按照特殊、关键过程程序要求进行控制，坚持执行专项施工方案和技术交底指导施工的制度，对施工过程存在的问题及隐患及时提出。制定工程检查及反馈记录并严格落实。这样，检查→纠正→实施→验证→再检查→再纠正→再实施→再验证，形成良性循环，使工程进度呈螺旋上升趋势。

1.2.2重视前期准备 在项目开工前（包括季节性和其他因素停工后的复工），各项目要在开工之前向公司工程技术部报送施工准备情况。施工准备是工程建设的前提，项目开工前要对拟建工程的施工方案选择及建筑空间布置等方面进行统筹考虑，做好施工前的现场准备、技术准备、物资准备及组织准备等工作。

1.2.3影响项目进度因素 工程进度从以下几个方面进行约束和控制：
1）人员管理方面：在公司现有的管理体制下，结合已有的相关部门职责分工的实际，为推进项目经理部对人员的管理，项目经理部应着重抓好人力资源的需求配置计划、配置渠道和程序、动态管理和协调等主要管理环节。项目经理部应根据项目管理实施规划和主要网络节点、作业特点制定劳动力需求计划，明确各主要节点之间应配置的工种、等级、人数及进出场时间等； 2）设备管理方面：对进入施工现场的各类施工机械设备使用运行状态进行监督与控制，确保施工机械处于完好有效状态； 3）技术措施方面：在对施工组织设计、专项施工方案、季节性施工措施及交底进行评审和选用时，对工程进度的关系与设计技术作分析比较，使合理的实施方案走在进度之前，同时认真落实项目工程检查及反馈记录情况，直至检验合格为止； 4）材料供应方面：编写与进度计划相适应的资源需求计划，以反映工程项目实施在各时段所需要的材料资源，提前沟通并督促现场材料供应部门，以确保避免因材料不及时影响进度； 5）文明施工方面：临建设施的正常合理使用是确保项现场文明施工的前提，须根据各项目自身特点在保证满足公司工程技术制定的临建设施实时登帐入册的原则下，建立健全相应的管理体系，使公司临建设施得到最大化应用。

1.3落实进度计划 1.3.1建立进度计划责任制 树立进度计划就是法规的理念，强调计划的严肃性。确定各节点工期的考核目标，分阶段进行检查考核。设立进度目标奖励制度，保证重点部位和关键工期计划的顺利实施。制定各项规章制度，规范团队成员的行为。制定严格的考核体系，对成员进行有效的激励。在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要进度、要工期。  1.3.2将进度计划层层落实 一般以月计划落实为重点，要求各项目部加强日常调度协调，确保计划按时完成，充分发挥管理和经济杠杆的作用。在进度管理上以工程经理为进度目标责任中心，对进度目标合理分解，把进度责任层层落实到个人。

1.3.3运用软件，采集现场信息 运用软件不但科学、系统的管理工程进度，而且高效、便捷的完成工程报表的报送。梦龙和广联达软件正在项目中实施，并进行全过程的动态跟踪、控制。应用项目管理软件可以对工程的顺利实施起到非常显著的作用。建立科学合理的信息管理与采集制度，保证实际进度与目标进度的比较和分析。

1.3.4建立资源保障体系 合理配置人员、机具、材料和设备等资源，控制关键因素，保证现场文明施工。根据月、周进度计划细化各部门的施工资源需求计划，如各工种劳动力需求，施工机械设备配置型号、数量要求，砂、石、水泥、钢筋等原材料需求，并及时调配到位，保证工程施工所需。

1.4进度计划的检查与调整 1.4.1编制施工任务单 施工任务单是几十年来我国坚持使用的有效的管理工具，是管理层向作业人员下达任务的好形式，可用来进行作业和核算，特别有利于进度控制，故应当坚持使用。项目经理部应加强施工任务单管理,控制活劳动和物化劳动。施工任务单的形式见附表1。

1）施工任务单内容说明 施工任务单中各项内容是实现进度控制的有效保证，是以“天”为单位对施工进度加以控制。是项目工程管理人员有效落实施工网络进度计划的工具，具有很强的可追溯性。

2）施工任务单的下发 施工任务单是完成进度控制的具体体现，由工程部根据既定的施工进度计划编制并组织实施，产值由工程管理人员核算后，与预算人员进行核对，形成对照差。

3）施工任务单的实施 施工过程中，工程负责人根据施工任务单的内容严格监督、检查当天应完成的作业任务，确保达到施工任务单所要求完成的进度要求。作业人员要自觉按施工任务单要求的内容严格施工，服从工程负责人及各方负责人的监督、检查，对其提出的问题及时整改，力求达到满足各种参数的要求，确保工程进度。

4）施工任务单的验证 施工任务单由项目工程经理组织人员发放，接收执行人为施工负责人，施工任务单执行完毕，由施工负责人交项目工程部安排专职人员保存。

5）施工任务单的存档 施工过程中，工程管理人员做好施工任务单的收集、整理工作，工程竣工后，将施工任务单随同其它竣工资料一起归档保存。

1.4.2编制工程进度的检查及反馈 对工程进度的执行情况进行连续、动态的检查并分析进度偏差产生的原因，为进度计划的调整及实现工程进度计划提供必要的信息。工程进度的检查包括对各作业项目完成情况的检查和工程进度完成情况的检查。工程检查及整改反馈的形式见附表2、3。

1.4.3工程进度计划的调整 在进度计划的实施过程中，常常受各种因素的影响而出现进度偏差。为了保证 总工期的实现，必须对原计划进行相应的调整。

进度计划的调整有如下原则：
a.计划调整应慎重，能不调的尽量不调； b.能局部调整的决不大范围调整； c.计划的调整要及时，一发现有进度偏差，必须及时分析，立即采取相应对策及时解决，问题解决得越早，对整个程项目的影响和冲击就越小。

1.4.4进行科学动态管理 根据工程进度计划，对进度计划执行情况进行差异分析，采用反馈控制，形成进度管理的有效循环，以确保工程进展顺利。依据工程完成情况和对未来工程进度的发展趋势，及时分析调整下一步计划，使工程施工始终围绕工期目标而组织实施。

1.5进度的考核 1.5.1考核范围 当月形象进度完成进度计划的情况； 1.5.2考核时间 上月25日——本月24日； 1.5.3考核依据 总计划网络图。各项目工程管理人员须将总计划网络图报送公司工程技术部，要求工程经理、项目经理签字并盖有项目公章和生效日期方为有效。网络图如有变更，请于当月20号之前，将新的总计划网络图重新报送，以免影响当月进度考核。

1.5.4考核办法 1）考核总分为10分； 2）发现有一处进度不满足计划的，扣0.1-1分； 3）影响重要节点或阶段一处不满足要求扣1-2分 4）完成进度计划低于80%的，扣1分，低于60%的工程进度得0分； 5）提前完成计划任务，超10%以上的，可加1-2分。

                                        附表1：
施工 期限 计 划 实 际 开 工     竣 工         施工单位             第    号施工任务单 工程名称                       年       月      日   定  额 编  号 分部、分项工程名称 任      务 实     际     完     成 单位 工程量 工程量 定  额 工  日 工 日 产值（元）
                                                                                                                                                                                                                                                合            计             1、任务签发人                                 5、签发日期     年  月  日 2、质量评定人                                 6、交工日期     年  月  日 3、安全评定人                                 7、交工人                     4、任务核算人                                 8、验收人                          施工任务单作业人员名单：
  附表2：
工 程 检 查 记 录 表 工程名称   检查部位       检查情况：
    存在问题：
    处理意见：
检查人   受查人   检查日期     附表3：
  工 程 整 改 反 馈 表 工程名称   整改部位     整改情况：
      复验结果：
  整改人   复验人    日期    

工程进度管理及考核办法(1)

工程进度管理标准 1 范围 本标准规定了湖北省能源集团葛店发电有限公司2×600MW机组工程进度管理的管理标准、管理内容、要求与方法、检查与考核。

本标准适用于湖北省能源集团葛店发电有限公司2×600MW机组工程各施工单位所有标段的工程项目。

2 术语和定义 一级计划：指里程碑计划。

二级计划：工程总体综合计划。

三级计划：各承包商（设计、设备、施工、调试等）根据二级计划制定的标段工期计划。

四级计划：各承包商标段工期计划的专业计划。

3 职责 3.1 湖北省能源集团葛店发电有限公司为本工程项目总体进度的责任单位，负责编制和组织实施一级和二级计划，并接受集团公司的考核；督促监理单位、施工单位、设计单位、调试单位、供货单位按照合同要求，搞好工程进度控制，保证工程在预期的时间内竣工投产，对不能按要求完成工期的参建单位，实施考核。

3.2 监理单位负责工程进度控制的日常管理，确保一、二级计划的落实，审核并督促实施三级计划；对三级计划的实施情况，进行跟踪检查；制定进度考核节点，对不能按要求完成的承包商，实施考核。

3.3 施工（调试）单位负责本标段内工程的进度管理，编制三级及以下进度计划，并保证按计划正点运行，接受监理部和业主的监督管理，对不能按要求完成的进度节点，接受监理部和业主的考核。

3.4 设计单位负责按照施工图交付计划要求提供施工图及相关设计资料，供货单位负责按设备、材料交付计划要求提供设备及原材料。

4 管理内容与方法 4.1 进度计划的编制与审批 4.1.1 一级计划，由建设单位编制，由湖北省能源集团控制管理，一般不作变动。当进度计划实施过程中出现重大事件，影响到计划实施时，应编制补充工期计划，报集团公司审核批准。

4.1.2 二级计划由工程部组织相关单位参与编制，报公司领导审批控制，一般不宜变动。如需要调整时，不能改变一级计划。二级计划的变更报公司领导批准，并报集团公司备案。

二级计划应包含工程里程碑计划节点、集团公司年度考核节点、不同标段及不同工艺系统间关键接口点、各单位工程和主设备安装以及主要建筑物土建的重要分部工程级进度。表现形式为采用P3E/C软件编制的横道图和用单节点代号网络形成的PERT图，其中应显示关键路径。建设单位将审定的一、二级计划分发给各有关单位。

4.1.3 三级计划由承包商根据业主的一、二级计划和施工承包合同编制，提出施工进度三级计划报审表（见附录表1）报监理部批准后执行；由监理部代表建设单位进行控制管理，协调解决实施中的有关问题，每月跟踪、检查执行情况。三级计划每月应滚动更新一次，内容包括工程各里程碑节点、不同标段及不同工艺系统间关键接口点、各单位工程的分部工程，并根据现有工程资料深度含有主设备安装和主要建筑物土建的重要 分项工程级进度。表现形式为采用P3E/C软件编制的横道图和PERT图。

4.1.4 四级计划由承包商控制管理，各承包商每周应对各专业计划实施情况进行检查。四级计划应每周滚动更新一次，内容深度应达到设备安装和建筑物土建的分段工程级进度，并包含设计、交货和调试进度，表现形式为采用P3E/C软件编制的横道图。

4.1.5 施工承包单位应根据批准的三级进度计划及工程实际情况，分解编制年、季、月、周施工进度计划，其中月度施工进度计划在月进度报告内报监理单位审批。监理单位在28日前报送业主工程部，周施工进度计划在周进度报告内报监理单位审批。为保证计划可操作，施工单位应将工期较长的工程分段，月计划内每项作业施工期不超过25天，周计划内每项作业施工期不超过6天。

4.2 进度计划的变更 4.2.1 当三级计划需要调整但并不影响二级计划时，可向监理单位提出“施工进度计划调整报审表”（见附录表2），报监理单位审批后实施，监理单位报建设单位备案。当三级计划的调整影响到二级计划、一级计划时，施工承包商应提出“施工进度计划变更申报表”（见附录表3），经监理单位审核后，报建设单位审核，并报送集团公司批准，获得批准后才能修改，建设单位在修改后的一周内将工期计划及修改说明报集团公司。如未获批准，应当采取相应措施，确保进度计划按期完成。

4.2.2 由于各种原因，合同工期需要调整时，填写“工期变更申报表” （见附录表4）。

4.3 施工进度报告 4.3.1 施工单位向监理单位提交报告，监理单位向建设单位提交报告。报告分“周进度报告”、“月度进度报告”和“季度进度报告”三种。

4.3.2 施工进度的报告及分析由Primavera Project Planner(p3)计划管理软件来完成，其格式采用P3E/C软件绘制的条形图表，在此报表上应注明工作的顺序和时间。

4.3.3 施工进度报告,应以书面文件和电子版本两种方式报送,并保证书面文件和电子版本的一致性。

4.3.4 监理单位应在每周一中午十二点前向建设单位提交“周进度报告”2份（工程部、计划部各1份），其应包括：
4.3.4.1 周每日人力资源情况，包括承包商人数和工作小时总数、加班情况； 4.3.4.2 完成工作小结，包括施工机具的使用情况，设备和材料到货情况； 4.3.4.3 有关进度延误的说明； 4.3.4.4 天气情况小结及因此损失的时间； 4.3.4.5 下周进度计划安排及所需的检查； 4.3.5 监理单位在每月28日向建设单位提交“月进度报告”2份（工程部、计划部各1份），其应包括：
4.3.5.1 对本月进度情况的总结，包括一、二级进度计划节点、考核节点的完成情况，影响进度的主要因素等； 4.3.5.2 实际进度与计划进度的对比曲线，并进行对照总结，注明提前和滞后的工作，包括当前出现的延误小结； 4.3.5.3 承包商在现场的情况； 4.3.5.4 现场管理人员、技术人员、施工人员、施工机具的数量； 4.3.5.5 订购的设备和材料交付情况； 4.3.5.6 下月进度计划； 4.3.6 监理单位在每季末28日向业主提交“季进度报告”2份，内容要求不低于月报。

4.4 施工单位向监理单位提交进度报告，内容与上述要求一致。

4.4.1 周进度报告由各承包商于每周日17：00前，向监理单位和业主分别提交一份，监理单位整理汇总后，再上报业主一份。

4.4.2 月进度报告由各承包商于每月25日17：00前，向监理单位和业主分别提交一份，监理单位整理汇总后再上报业主一份。

4.4.3 季进度报告由各承包商于每季末25日17：00前，向监理单位和业主分别提交一份，监理单位整理汇总后再上报业主一份。

5 进度考核 5.1 集团公司每年下达工期考核节点计划，对建设单位进行考核；监理部制定针对施工单位的单位工程进度考核节点计划，报工程部批准后执行。

5.2 对不能按照计划进度施工的单位，实行经济考核，影响总工期的，还按照合同规定进行索赔。

5.3 根据工程进展情况，由建设单位与施工单位签订进度考核协议，对按时完成进度计划的单位给予奖励，对不能完成的单位给予处罚。

5.4 考核协议签订的依据是：施工合同、调试合同、供图计划、施工组织设计、调试大纲、批准的一、二、三级进度计划、集团公司下达的工期考核计划等各相关进度文件。

5.5 监理单位执行对周计划和月计划的考核，视情况考核额度为500～3000元。

5.6 考核节点或月度进度计划不能完成与监理单位有关系的,建设单位有权提出考核。

5.7 由于施工承包单位的责任造成工期拖延，影响施工进度计划考核节点的，施工承包单位必须按监理的指令加快进度，以挽回所延误的工期，否则将承担加倍考核，影响总工期的，还按照合同规定承担拖期损失赔偿费。

附录 （规范性附录）
图1 进度管理程序 建设单位编制一、二级网络进度计划并发送到各参建单位 施工单位编制三级网络进度计划 填写“三级进度计划报审表” 监理部审批 是 同意否 施工单位执行 是 满足计划否 监理部定期检查 督促承包商采取措施 是 需要调整计划否 填写“施工进度计划调整报审表” 是 影响一二级计划否 填写“施工进度计划变更申报表” 继续按计划执行 监理部审批 监理部审查 建设单位批准 施工单位执行 表1 三级进度计划报审表 编号：
工程名称 合同编号 致______________________ __ ___ 项目监理部：
根据施工进度一、二级计划和施工承包合同总工期，我单位已编制完成本工程的施工进度三级计划，现报上，请予审查。

编制依据及说明：
附件：施工进度三级计划 承包商（章）
项目负责人：
年 月 日 项目监理部核查意见：
项目监理部（章）
审 核：
年 月 日 总监理工程师：
年 月 日 本表一式三份，由承包商填报，建设单位、项目监理部、承包商各存一份。

表2 施工进度计划调整报审表 编号：
工程名称 合同编号 致________________________________________ 项目监理部：
因___________________________________________________________原因，________________________________________ 项目的原施工进度计划需调整，现将调整计划报上，请审批。

附件：1．调整计划； 2．说明 承包商（章）
项目负责人：
年 月 日 项目监理部审查意见：
项目监理部（章）：
监理工程师：
年 月 日 总监理工程师：
年 月 日 本表在调整三级进度计划，但不影响一、二级计划的情况下使用，由承包商填写一式三份，建设单位、项目监理部、承包商各存一份。

表3 施工进度计划变更申报表 编号：
工程名称 合同编号 致 ___________________________项目监理部：
___________________________工程根据一、二级进度计划应于 年 月 日完成，由于 ___________________________原因，要求变更计划（延长或缩短），完成期（包括已指令变更工期在内）从原来的 年 月 日变更至 __ 年 月 日，请予批准。

附件：变更进度计划详细原因。

承包商（章）
项目负责人：
年 月 日 项目监理部审核意见：
项目监理部（章）：
监理工程师：
年 月 日 总监理工程师：
年 月 日 建设单位审批意见：
建设单位（章）
批 准：
年 月 日 本表一式三份，在调整三级进度计划，影响一、二级计划的情况下使用。由承包商填报，建设单位、项目监理部、承包商各存一份。

表4 工期变更申报表 编号：
工程名称 合同编号 致湖北省能源集团葛店发电有限公司2×600MW机组建设工程项目监理部：
抄湖北省能源集团葛店发电有限公司：
___________________________工程根据合同规定应于 年 月 日完成，由于 ___________________原因，要求变更工期（延长或缩短），完成期从原来的 年 月 日变更至 __ 年 月 日，请予批准。

附件：变更工期的详细原因。

承包商（章）
项目负责人：
年 月 日 项目监理部审核意见：
项目监理部（章）：
监理工程师：
年 月 日 总监理工程师：
年 月 日 建设单位审批意见：
建设单位（章）
工 程 部：
年 月 日 公司领导：
年 月 日 本表一式三份，在调整合同工期的情况下使用。由承包商填报，建设单位、项目监理部、承包商各存一份。

表5 湖北省能源集团葛店发电有限公司 工 程 进 度 考 核 通 知 单 编号：
___________________________公司：
事由：
______________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ ___________________________________________________________________________ __________________。根据___________________________ 规定，给予贵公司_________元的考核。

签发人：
经办人：
年 月 日 本表一式五份，由开出单位填写。项目监理机构、建设单位工程部、计划部、财务部、承包商各一份。本考核在工程进度考核保证金中兑现。

工程进度管理及考核办法(1)

地铁工程进度管理 摘要：介绍了地铁运用进度控制的方法进行工程计划管理以及采取的措施。关键词：地铁工程；进度控制；计划管理；措施　　进度控制是项目管理的三大控制目标之一，地铁工程由于具有建设周期长、地质条件复杂、机电系统多、设备制造周期长等特点，有效开展进度控制对工程按期竣工、控制造价及工程有序建设起着重要作用。　　1工程内容　　工程内容包括征地拆迁、勘察设计、土建、轨道工程、装修、设备采购及安装。　　2 进度控制的方法　　2.1 目标控制　　地铁工程工期目标包括：总工期目标、各分进度计划（采购、设计、施工等）实现的工期目标、各阶段进度计划实现的里程碑目标。通过计划进度目标与实际进度完成目标值的比较，找出偏差及其原因，及时调整、纠正，实现对项目进度的控制。项目进度控制在某一界限范围内时，既能加快施工进度又能降低费用，而超越这一界限时，施工进度的加快反而会导致费用增加。因此，在建设项目进行三大目标（质量、投资、进度）控制的实施过程中应互相兼顾，单纯地追求某一目标的实现，均会适得其反。　　2.2 全过程控制　　地铁工程进度控制循环过程包括事前、事中、事后控制。　　（1）事前控制是指在工程建设前期控制，通过对房屋拆迁、管线迁改、施工场地等制约工程进度的因素进行详细排查，合理编制工程总筹划及年度、季度、月度计划，并对计划执行进行预测。　　（2）事中控制是指在执行计划过程中的进度控制。通过例会、现场调研、统计报表等信息反馈和沟通交流，及时发现可能导致工程建设滞后的因素，并及时加以解决。　　（3）事后控制是指在计划出现偏差时，合理调配资源，保证总目标的实现。　　在全过程控制的过程中，事前控制最为重要，但是，由于地铁工程建设的特殊性和复杂性，工程建设很难事先对项目的实施过程可能出现的问题进行全面估计，因此，地铁工程进度控制的大量工作是在事中控制和事后控制中完成。　　2.3 综合性控制地铁工程进度控制是一项综合性很强的工作。首先，承包商和业主及监理人员必须密切配合，共同努力才能达到进度控制的目标；其次，需要将土建工程、设备系统等多个相互关联的处于同一层次或不同层次的施工进度计划综合成一个多阶群体的施工总进度计划，以利于进行总体控制，否则就很难迅速准确地了解某一局部对另一局部的影响以及某一局部对总体的影响。　　3 影响工程进度的关键因素　　充分结合现场实际条件，严格要求，保证监理、承包商和勘察设计等工作的高质量，是做好地铁工程进度控制的关键。　　（1）由于地质条件的差异，即使是同一种施工方法，在不同的城市进度指标也不一样，编制的计划也可能存在一定的误差，所以在建设中，工程进度就有可能偏离计划。　　（2）在工程进度控制方面，单纯依靠施工单位的自身努力是不够的，监理在工程质量控制上起很大作用。监理如不能及时对施工进度进行预控和调整进度计划，就不能真正做到动态控制，也不能为业主在进度控制方面及时提供咨询与服务。　　（3）承包商进度计划编制随意性较大，为迎合业主要求编制的进度计划与实际相差太大，同时缺乏有经验的技术人员，对一些技术要求较高的施工方案迟迟制定不出来；此外，承包商在工程投标时，对工程造价与工期的辩证关系认识不足，致使在工程实施过程中，由于工程报价低，在业主要求增加人力、机械设备时较困难，制约了工程进度不能按合同工期期限完成。　　（4）勘察设计对工程进度有着至关重要的作用，如果在勘察设计阶段对工程地质勘察、管线排查、排水能力等前期工作论证不充分，就会导致管线迁改、施工方法变更、洽商等事件发生，而这些事件都将导致工程停工，少则几日，多则几个月，对工程正常建设进度产生不利影响。　　4 进度控制措施　　4.1 建立计划管理架构　　地铁采用“施工单位自控、监理监控、地铁公司调控”的三控管理架构，对工程进度进行管理。施工单位的自控是进度控制中最重要的一个环节。施工单位作为计划的编报和执行部门，应对现场情况最为了解，如果施工单位编制的计划不切合实际或执行计划时措施不到位，将对进度控制产生不利影响。　　监理作为业主的委托代表，不但代替业主监督工程质量，而且要对施工单位进度进行动态监控，发现进度滞后的情况，应立即查找原因，向施工单位提出纠偏建议，帮助施工单位通过采取资源调配、工序调整、加强管理等措施，促进滞后工点赶上进度计划的要求。　　地铁公司作为计划管理的总控单位，必须严格控制工程进度，协调相关单位，采取有力措施，保证工程建设目标的实现。　　4.2 制定统一的进度计划编制办法　　地铁公司对工程进度计划编制的原则、内容、编写格式、表达方式、进度计划提交、更新的时间及使用的软件等作出统一规定，通过监理转发给各施工承包商，照此执行。　　（1）确定工程进度计划编制原则。各标段工程进度计划编制必须以工程承包合同和业主的工程进度计划指令以及国家有关政策、法令和规程规范为依据；分标段工程进度计划的编制，应在确保工程施工质量，合理使用资源的前提下，并建立在合理的施工组织设计的基础上，做到组织、措施及资源落实，以保证工程项目在合同规定工期内完成；工程各项目施工程序要统筹兼顾、衔接合理和减少不必要的干扰；施工要保持连续、均衡；采用的有关指标既要先进，又要留有余地；分项工程进度计划和分标段进度计划的编制必须服从总进度计划要求。（2）统一进度计划内容要求。地铁工程进度计划内容分为上一步工程进度计划完成情况报告和下一步工程进度计划说明。上一步进度计划完成情况主要包括：主体工程完成情况、投资计划完成情况、存在的问题及原因；下一步进度计划说明主要包括：采取的施工方案和施工措施、工程项目的进度和工程量、主要物资材料计划耗用量、施工现场所需各类人员、设备定货与交货以及使用的安排、工程价款结算情况以及下一时段预期的工程投资额、其他需要说明的事项、进度计划网络、需业主提供的边界条件。　　（3）统一进度计划提交、更新的时间规定：每月4日、14日报土建和设备安装的旬计划，每月25日报工程月计划，工程年度计划应在本年度的12月25日前提交。　　5 几点经验总结　　（1）重视工程前期工作。沈阳地铁自开工建设已近1年半的时间，在工程建设中所遇到的最大困难是征地、房屋拆迁、管线迁改，所以在编制计划时要对上述工作留有充足的时间，在建设时要加强调度力度，避免施工队伍进入现场后无法正常作业，减少不必要的索赔。　　（2）设计的深度、质量对工程进度和投资的重要影响。在正式开工建设之前，一定要对施工图纸、施工的边界条件进行充分论证，对施工图纸要进行严格的审核，这将对于保证工程进度起到事半功倍的效果。　　（3）工程总筹划对地铁建设的重要指导作用。工程总筹划安排有序，可以保证工程建设的有序进行。在编制工程总筹划时每个节点工程应适当留有余地，关键线路要摸清，所有工作都应围绕关键工期目标展开。

 

工程进度管理及考核办法(1)

工程进度控制管理概念 工程进度控制管理是指在项目的工程建设过程中实施经审核批准的工程进度计划，采用适当的方法定期跟踪、检查工程实际进度状况，与计划进度对照、比较找出两者之间的偏差，并对产生偏差的各种因素及影响工程目标的程度进行分析与评估，并组织、指导、协调、监督监理单位、承包商及相关单位及时采取有效措施调整工程进度计划。在工程进度计划执行中不断循环往复，直至按设定的工期目标（项目竣工）也既是按合同约定的工期如期完成，或在保证工程质量和不增加工程造价的条件下提前完成。

工程进度目标按期实现的前提是要有一个科学合理的进度计划。工程项目建设进度受诸多因素影响，这就要求工程项目管理人员在事先对影响进度的各种因素进行全面调查研究，预测、评估这些因素对工程建设进度产生的影响，并编制可行的进度计划。然而在执行进度计划的过程中，不可避免地会出现影响进度按计划执行的其他因素，使工程项目进度难以按预定计划执行。这就需要工程管理者在执行进度计划过程中，运用动态控制原理，不断进行检查，将实际情况与进度计划进行对比，找出计划产生偏差的原因，特别是找出主要原因后，采取纠偏措施。措施的确定有两个前提，一是通过采取措施可以维持原进度计划，使之正常实施；另一是采取措施后仍不能按原进度计划执行，要对原进度计划进行调整或修正后，再按新的进度计划执行。

工程进度控制管理是工程项目建设中与质量和投资并列的三大管理目标之一，其三者之间的关系是相互影响和相互制约的。在一般情况下，加快进度、缩短工期需要增加投资（在合理科学施工组织的前提下，投资将不增加或少增加）。但提前竣工为开发商提前获取预期收益创造了可能性。工程进度的加快有可能影响工程的质量，而对质量标准的严格控制极有可能影响工程进度。如有严谨、周密的质量保证措施，虽严格控制而不致返工，又会保证建设进度，也保证了工程质量标准及投资费用的有效控制。

工程进度控制管理不应仅局限于考虑施工本身的因素，还应对其它相关环节和相关部门自身因素给予足够的重视。例如：施工图设计、工程变更、营销策划、开发手续、协作单位等。只有通过对整个项目计划系统的综合有效控制，才能保证工期目标的实现。

 

工程进度管理及考核办法(1)

谈谈如何加强工程进度款的管理 摘　要：工程进度款是项目建设单位（业主）支付给施工单位的、按工程承包合同有关条款规定的工程合格产品的价格，它是工程项目竣工结算前工程投资支付的最主要的方式。工程进度付款的依据是监理工程师签署的工程量签单和产品质量检验合格证。一般来说，在工程的初步设计阶段确定了工程的工期，也就确定了工程应有的进度，但在实际施工过程中，工程进度决定工程付款，工程进度付款与工程投资、质量和进度互相制约、互相影响。

　　关键词：工程进度款管理
一、造成工程进度款欠款的原因:
造成工程欠款的原因多种多样，其中甚至夹杂行政干预、项目主管的私心。但就通常而言，主要有以下几个方面的原因造成。

　　1、监理工程师方面的问题。施工单位要想得到业主的工程进度款，必须先得到监理工程师对工程质量和进度的肯定。但是有些监理工程师素质不高，将业主赋予的权力看作是获取私利的工具，只有施工单位满足了监理工程师的私欲后，才能得到本该得到的工程进度款。

　　2、施工单位的问题。施工单位项目经理责任心不强，对工程进度的统计工作不够重视，少报、漏报的现象时有发生，造成报表不准确。

　　3、业主方面的问题。

　　（1）有些工程的业主是由政府或集体单位，该项目的主管将手中的权利看作是谋取私利的工具，当施工企业没有满足主管的不合理要求时，就无法得到本该得到的工程进度款。

　　（2）当前的建筑市场是工程少，而施工企业多的“僧多粥少”的局面，有些建设单位利用施工单位急于承揽工程的心理，在建设资金不完全到位，甚至只有很少建设资金的情况下，许下许多美言并与施工单位签定合同，在合同实施过程中，建设单位筹不到足够的资金而拖欠工程进度款。

　　二、工程欠款产生的后果。根据目前的工程实际情况看，工程欠款后将产生以下不良后果。

　　1、工程工期得不到保证。工程工期与工程付款是相互制约、相互影响的（由不可抗拒的自然灾害除外）。由于工程付款跟不上，施工企业的合法利益得不到保证，只好采取拖延工期来迫使业主支付工程进度款，若施工企业短期的拖延工期不能解决问题，只能终止施工，甚至撤离施工现场，造成烂尾楼现象。例如：顺德市某大厦，原来合同工期为一年，1996年5月竣工，因业主没有按时支付工程进度款，施工企业短期的拖延工期不能解决问题，只能终止施工，撤离施工现场，到现在该大厦仍未竣工。

　　2、业主的信用程度下降。企业要想发展必须有良好的信用，由于业主不能按合同要求支付工程进度款，业主的信用程度将受到影响，若业主是私企或集体单位将对企业发展不利，严重的将导致企业无立足之地。若业主是政府，将使群众对政府不信任，对政府贯彻落实党的方针、政策不利。像前面举例的该大厦的发展商，因多次拖欠施工单位的工程进度款，在社会上的声誉很差，很多单位都不想跟它合作，现在正处于破产边沿。　　
3、施工企业运作不正常，三角债想象严重，严重的将导致企业破产，产生一系列社会问题。施工企业一般都是根据工程进度跟材料供应商签定材料供货合同，由于业主没有及时支付工程进度款，就一般情况而言，施工单位也将拖欠材料供应商的材料款，若欠款严重，施工单位资金周转不灵，将导致企业破产，员工失业等社会问题。

　　三、对策:
要管理好工程进度款，大致有以下对策。1、提高监理工程师的素质。监理工程师要有高度的责任心，严格地按照有关法律、法规公正地进行监理，杜绝一切不正之风。同时，国家有关部门应加强对监理单位的资质审查和日常管理，加大处罚力度；监理单位也要加强对现场监理工程师的监督和管理，坚决撤换不称职的监理人员。　　2、施工企业应加强对工程项目的管理。施工企业在加强对工程管理人员管理的同时还应将所有在建工程建立工程台帐，每个工程每月根据仓库和工地实际使用材料，按照与建设单位签定合同时商定的材料价格和计价方式作出中间结算，对照工程合同，及时了解工程的实际进度，以便向业主催收工程进度款。

　　3、政府有关部门严格国家有关法律程序办事，加强对建设工程的管理。对建设资金不到位的工程不予办理工程开工，使那些有不良居心的发展商无机可乘。

　　4、加强对工程合同的管理，及时调解和化解矛盾。工程合同一经签署，就具有法律效力，双方就受合同的约束，应该自觉遵守。当双方由于对合同条文的不同理解而产生争执时，为了保证双方的利益，双方和有关主管部门应及时调解，化解矛盾，以利于工程的顺利进行。

　　5、应该将信用制度引入建筑市场，建设主管部门对拖欠工程进度款的业主，特别是房地产开发商的不良行为作记录，并给予一定的处罚，直至取消其资格。

　　以上是笔者对如何加强工程进度款的管理的一点看法，以大家共同商榷。

 

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